如果让美国人举出一件CEO所做的最有勇气的事，那就是1982年，因氰化物中毒事件，詹姆斯·伯克把强生公司生产的所有泰诺胶囊从商店的货架上撤下来。此举使公司损失了逾1亿美元，但同时也让顾客看到了强生的责任与担当。

不过他的真正伟大之举是他对信条的信守和遵从。当时他把公司20名高层主管全部召集到房间里，用手指敲打着墙上张贴的公司早在36年前就制定的信条：“对母亲和所有使用本公司产品的客户负责。”他说：“这是公司的信条，如果我们不以它为准则，就把它从墙上揭下来撕掉。”激烈的争论之后，主管们终于达成共识：顾客的安全绝对放在公司的短期经济利益之上。

我们的信条

强生公司总部大楼是新布仑兹维克市的著名地标。1980年代落成的公司新总部大楼由贝聿铭设计事务所设计。强生公司总部由一栋16层高的大楼与周围其他的低层建筑组成，很容易被误认为是医院。

进入公司大厅，映入眼帘的是两块耸立的石灰石，石上刻着由小罗伯特·伍德·强生在1943年写下的308字信条“Our Credo(我们的信条)”，这是当年强生公司的创始人为指导公司的在持续发展中不偏离正确方向而确立下来的行为准则。

Our Credo(我们的信条)

信条的第一段就是“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责”。然后是“为我们的员工负责”，第三是“为我们的社区负责”，最后一段才是“为我们的股东负责”，给股东们合理的回报。

正是对信条的坚持，让强生从100多年前一个生产小创伤敷料的小作坊，发展成了今天在幸福500强里排名80多位的跨国大公司。

所有强生员工在入职第一天起，就需要了解这一信条并承诺遵守。强生历任高管更是遵此信条行事。

泰诺投毒之殇

1982年10月，强生公司迎来了其历史上最严重的一次危机。一位至今仍身份不明的投毒者在强生公司瓶装超强泰诺(ExtraStrength Tylenol)胶囊里掺入了氰化物，导致7人死亡。

1、明星产品泰诺

自创立之日起，强生公司一直致力于创造和保持对用户负责、让顾客信任的企业形象。经过近百年的发展，强生公司的产品对一切消费者——从婴儿到老人——来说，都是亲切与安全的化身。泰诺是强生公司70年代末80年代初的明星产品。

1955年，麦克尼匀实验室公司为克服阿斯匹林的副作用，开始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛药物，并将这种新药命名为泰诺。1959年，强生公司收购兼并了麦克尼尔实验室公司，泰诺自然而然地归属到强生产品序列中。

为全力推广这种没有副作用的止痛新药，强生公司大做广告。第一阶段的广告攻势是针对内科医生的，到1974年，在各医院、诊所的内科医生的积极最大极响应下，泰诺的销售额已突破5000万美元。从1976年开始，强生公司又展开了面向普通消费者的泰诺广告第二阶段攻势，使人们树立泰诺是家庭必备药品的概念。

明星产品泰诺

经过3年强大的广告攻势，泰诺竟一举成为美国日常保健用品中销量最大的品牌。而以往占据这一市场头把交椅长达18年之久的产品，是P&G公司的宝洁冠牌牙膏。一种药品的销量竟然超过了人们天天离不开的牙膏的销量，这足以说明泰诺的市场有多么巨大了！

泰诺在80年代初成为强生公司最重要、利润量丰厚的主力产品。到1982年，泰诺已占据了止痛药零售市场35.3%的份额，其销售额达到3.5亿美元，占到强生公司总销售额的8%，而利润则占到公司总利润的17%！在竞争激烈的止痛药市场中，泰诺独领风骚。

2、泰诺胶囊遭投毒

就在此时，灾难降临了。

1982年9月底的一天上午，在美国新泽西洲新布伦瑞克市强生公司总部大楼的五层会议室里董事长詹姆斯·伯克正在与总裁戴维·克莱尔讨论一些关系到公司发展远景但目前并不太急迫的事务。这一天两个人的心情都非常好，强生公司的销售额和利润一直保持着强劲的增长势头，整个公司上下洋溢着平和乐观的气氛。

詹姆斯·伯克

然而，一阵急促的敲门声打破了这里的平静，招行董事亚瑟·奎尔闯进了会议室。他带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有7位病人因服用了强生公司的泰诺胶囊而中毒身亡。现已查明，在他们服用的泰诺胶囊中含有剧毒成分——氰化物。

七名受害者

在警察、联邦调查局和强生公司积极、高效的处理过后，收回了市面上流通的10瓶毒胶囊，挽救了无数人的性命。

在发生第一例患者死亡事件的六天内，强生公司召回了所有3100万瓶编号为MC2880的泰诺镇痛胶囊，价值1.25亿美元，这是零售业历史上最大的召回。强生公司不仅非常配合的进行各方面调查，还提供了10万美金的悬赏寻找犯人。

但是，这场风波并没有结束，事情引起了全美的恐慌，特别是芝加哥地区。警车从大街小巷呼啸而过，扩音器里不停地放着：泰诺速效胶囊可能有剧毒，请勿服用。

报纸记载了大约10万篇关于此事件的文章，芝加哥的医院和警局电话被打爆。

1982年10月1日的报纸

市民们都在翻找自家的药箱，对泰诺胶囊避之不及，无数坚信自己被下毒的人涌入医院或是毒物控制中心。

整个美国都被泰诺吓坏了，强生公司遭到了沉重打击。泰诺一直是美国最畅销的止痛药，市场占有率达35%。美国一位广告界权威甚至断言，强生公司将无法再销售另一种以‘泰诺’命名的产品。

3、泰诺浴火重生

泰诺胶囊中毒事件发生后，强生公司拟定了一项重整旗鼓的恢复计划，计划分为3个步骤：

第一步：弄清到底发生了什么；

第二步：估计该事件所造成的破坏并遏制其势头的发展；

第三步：使产品重新赢得市场。

当搞清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊的这一事实以后，强生公司进入了计划的第二步。它对媒界采取了全方位配合的态度，向各媒体提供最准确最及时的信息，以阻止对泰诺胶囊的恐慌情绪的蔓延。

当时，为了避免万圣节期间出现恐慌，美国联邦调查局反对召回。尽管如此，强生公司首席执行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然让公司的所有泰诺从全美国的商店下架，并设计了防破坏药瓶——这些共花了1亿美元。

最难的还是第三步，如何使产品重新赢得市场。

许多人认为泰诺这个牌子从此就完了。有人建议强生公司给该产品取个新名字再重新进入市场，这样可以消除消费者对原有品牌的恐惧心理和恶劣印象，重新开始。

中毒事件发生一个月后，强生公司进行了一次民意调查。94%的消费者认为泰诺与中毒事件有关。虽然他们中87%的人认为泰诺的制造商对致死事件没有责任，但61%的受访者仍声称以后不会再买泰诺胶囊了。再糟糕的是，50%的消费者甚至连泰诺药片也不愿买了。

强生公司陷入了进退两难的窘境。公司极力想保住泰诺这个牌子，这毕竟是公司经过多年的广告宣传、花费了大量心血和财力才树立起来的名牌，如今，真的就要毁于一旦吗？

强生公司显然不甘心如此。但是，如果强生公司过快地将泰诺重新推向市场，该产品会因公众的恐惧感尚未衰退而销不出去，积压公司的大量资金。可另一方面，如果强生公司继续观望等待，对手们会乘机抢占更多的市场。

值此关键时刻，强生公司的决策层并未完全接受市场调查的结果。尽管调查结果显示消费者对泰诺丧失兴趣了，但强生公司仍决定保留泰诺这个牌子。

强生此前一直不爱和媒体打交道，但处理本次危机的管理团队改变了这一情况。公司举办新闻发布会，购买广告，开通了两部免费电话热线：一部为消费者服务，另一部向新闻机构播放录制好的每日最新消息。

当年11月，强生发起了重振新包装下的泰诺的广告运动。此时，公司的市场占有率已经下跌至大约7%。公司宣布，免费更换消费者弃用的所有泰诺，还印制了4,000万张价值2.5美元的优惠券向购买任何泰诺产品的用户发放。

伯克与30个城市的记者举行了卫星直播的新闻发布会，他将氰化物中毒案称为“恐怖行为”，强生认为恢复泰诺在市场上的杰出地位既是“道德使命”。强生的行动收到了效果。在投毒案一年后，泰诺的市场占有率回到了30%。

用信条解决危机

詹姆斯.伯克对此事的管理根源于他多年前做出的“让公司信条适用于所有情况”的关键决定。这个信条是：领导人首先要对使用强生的产品与服务的人负责。他对这起悲剧的处理方式成为了危机管理的教科书式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必须要做的一切，为客户服务。简单讲就是“做正确的事情，保持透明”。

管理学大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《财富》杂志的一篇文章上将詹姆斯.伯克称为历史上最伟大的十位首席执行官之一。在强生事件的启发下，哈佛商学院甚至新增了一门课程，这门课程让学生们有机会深入了解领袖们是如何尽力尽责的。

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