大家好，今天小编来为大家解答银行对公网点考核这个问题，银行对公网点考核方案很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

本文目录

公司的人力资源部门可以直接考核各事业部领导，这样是否合适？公司绩效考核写个人的优点与不足怎么写生产部门主管如何做绩效考核？公司的人力资源部门可以直接考核各事业部领导，这样是否合适？事业群下面的事业部领导们由集团人力进行考核，事业群大领导对下面事业部领导没有考核权。这种操作背后最大的可能性就是：架空事业群领导，集团想直接管控，或者马上要对事业部进行调整。

因为这种做法最可能导致的直接结果就是下面二个：

1、事业部不再管事业群，事业群形同虚设：考核是个指挥棒，考什么就有什么，也是管理者手里有强有力的武器之一，现在你把事业大领导的武器拿走，就等于切掉了一只手脚，让他接下来怎么管：反正考核也不是他说了算，凭什么要听你的。基本上事业群老大己属于被架空的状况了。

2、事业群老大不接受，权责不对等：集团HR拿走考核权也就要承担业绩的责任，如果事业部的业绩没有达成，集团HR要不要承担相应的责任，那肯定承担不了。现在的情况，还想让事业群大领导承担，他肯定是不干的，不干的结果无外乎二种：集团爱怎么弄就怎么弄，挂个闲职不管行吧；此处不留爷自有留爷处，拍屁股走人。

一般情况下的考核都是HR提方案，公司领导决策，各部门讨论认可的过程。现在HR反而跑到前台，而且跨过业务不管你认可不认可的，这操作明显有违常理，“事出反常必要妖”，所以最大的可能就是集团对事业群大领导或事业群职能的不满意，又可能碍于老臣等不好直说，变相采取的措施。但为什么会出现这种情况，通常在事业群的设置的时候最容易出现的就是以下问题：

事业群定位不清晰：通常企业会把面向的客群或者是产品服务比较相似的事业部组成一个事业群。事业群听起来挺高大上的，但你发现是没有实权的部门，各实际业务都是在各事业部。事业群没有实际业务的载体定位又不清，就变成是个听汇报的了，手里又没有多少资源，都要靠个人魅力去推动。不少事业群老大为了避免这种尴尬还会兼任某事业部的负责人。事业群的定位应该是资源共享，扶微救弱的角色，包括对内的资源共享，对外的资源整合等。事业群老大的惯性：事业群老大原来一般都是事业部封疆大吏，习惯做业务的快感，变成一个协调部门后感觉好像没事做了，会很不适应，才会出现又当裁判又当球员的情况。往往还是会一头扎在某个事业部，而从事业群整体的角度看的会比较少，也就难怪事业群会名存实亡的了。另外集团对事业的领导不是不能进行管理，通常叫：管一层看一次嘛，但有二个点要注意：

一是看什么：通常在向下看的时候不是看业绩而是关注能力，因为业务老大们比较关注的是业绩，觉得这个业绩好就一好百好是大有人在的，但有人是在风口上命儿好，所以在晋升选拔任用的时候集团把一道关，给出参考意见，甚至设一些红线都是可能的。二是怎么看：象你刚才的说法，打几个电话问几个问题就看好不好，这是糊弄傻小子吗，要怎么看要有严格的标准、科学的方法、专业的执行，不是几个问题能搞的定的啊，如果真是问几个问题就行了，HR真的该下课了。当然这些的前提都是先和业务沟通好，毕竟人是在人家的部门的。

总结一下：您提到的情况看似是简单的现象，但背后可能会涉及组织变动人员调整等问题，而背后的原因和部门、人员定位等有很大关系，也期待和您一起关注后续发展。祝一切顺利~

公司绩效考核写个人的优点与不足怎么写一、优点

1、能服从领导，团结员工，

2、执行公司的各项广利制度，

3、勇于吃苦耐劳

4、对动作认真负责，对技术达到求精

二、缺失点

1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差_故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平_易忽视教育目标的完成情况_易导致激烈的、无休止的竞争_从而挫伤一部分人的积极性。

生产部门主管如何做绩效考核？回答这个问题，从下面几个方面来说明：

结合我从事生产部主管的经历，生产部的绩效考评是每个月初最重要的事情，每个公司根据自己的实际情况，对于员工的绩效考核方式会不一样。

首先要清楚生产部门绩效考核的目的下面列举几项绩效考核的目的，结合自己公司实际情况选择对应，

使员工的期望和公司的目标达成一致，通过绩效指引员工和公司朝一个方向努力是对员工工作的评估，作为后续绩效调整、升迁加薪的依据和员工确认自己存在的问题，改进员工的工作方式，提升工作能力提高执行力，提升企业核心竞争力制定绩效考评的原则制定绩效考评主要是符合“SMART”原则：

S：Specific，绩效考评的目标必须是具体的、明确，M：Measurable，绩效考评的目标可量化，可以通过数据统计的结果来体现A：Attainable，绩效考评的目标可达成，不能是遥不可及，但也不能随手可得R：Relevant，绩效考评关联性，生产员工绩效要和生产部门、运营部门绩效关联在一起，形成一个整理。T：Time-based，绩效考评要有时效性，对于生产员工来说，绩效考评指标基本都是月度考核。生产部门绩效考评的基本指标作为生产主管，要明白你自己的绩效考核指标是什么，一般来说有下面几个：

生产计划达成率产品送检合格率超领率、报废率生产制费，员工生产效率生产安全要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为：

产出数量生产效率产品品质出勤工作积极性和配合加班突出贡献可以用“剥洋葱法”层层分解，相互关联，通过底层目标达成，实现生产主管绩效目标达成。

绩效考评容易出现的问题数据统计不准确或者指标设计不符合可量化的原则，导致员工认为不公平，自己辛苦的付出但是绩效没有得过且过的人高。数据的统计人员不固定，统计方式不明确，没有严格执行奖罚，领导碍于面子或者关系给差员工提升分数绩效考评形式，和稀泥，每次都是扣几分、加几分，没有激励作用结语：生产主管管理的员工多，人的思想复杂多变，在放权的同时平时要亲自到现场多了解客观情况，有自己的主观判断，才能保证绩效持续产生正向激励作用；要客观公正、用数据说话，绩效评分公开，接受员工对于绩效分数的挑战，不管自省，一定可以把生产部门绩效一步一步做好。以上是关于生产部门主管如何做好绩效考评的见解，欢迎大家留言转发和点赞。

如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。

3d测量工具

测试测量仪器

影像测量