并购的过程，是不断把企业做大的过程。这种做大的过程，仿佛是“铁索连舟”。
当遭遇一些小风浪的时候，“铁索连舟”的策略可以让小船抵抗这些风浪，不至于倾覆。
但坏处也很明显，就是遭遇惊涛骇浪时，这种铁索连舟的策略，反而是一种障碍，也就是常说的“船大难掉头”。
甚至因为彼此勾连，急切之下更难以甩脱，遇上火船借东风，成为一种灾难。
企业通过并购不断扩张，容易产生大企业病，难以根据市场环境的变化及时调整经营策略。
在企业发展经营过程中，是否都需要通过“铁索连舟”的策略来做大做强，以增强抵抗风险的能力？
未必。
我们不妨来比较一下通用汽车和丰田的发展路径。通用汽车和丰田的扩展路径与方法是完全不一样的。
通用汽车和丰田
通用汽车的扩张就是通过
垂直并购和平行并购
。
垂直并购主要体现在向上收购轮胎厂、橡胶园以及物流公司，向下收购汽车租赁公司。平行并购表现在通用汽车收购了一系列其他汽车品牌。
如果每一次收购兼并，都能达到预想的协同效应，那么当企业通过一系列收购兼并，达到一定规模的时候，从理论上讲企业应该非常高效，而且盈利能力非常强。但现实生活中，并非总是如此。
不断的收购扩张，让企业“消化不良”，甚至让企业随着规模的扩大，反应日渐迟钝，经营效率日渐低下。显然，很多收购，并没能起到预想中的协同效应。
于是，就有了这样的一些企业，它们的规模已经非常庞大，但是其盈利能力却不因规模的扩大而扩大。
2008年，当全球金融危机来袭之时通用汽车这样的汽车巨头根本无法抵御金融危机的风险，以至于破产重组。
企业在走上坡路的时候，各种资源得心应手，要风有风、要雨有雨，获资渠道也畅通。
在这个阶段，它们的扩张能力几乎是无限的，因此催生了很多企业
收购饥渴症
。这在国际上如此，在国内也是如此。
见到过一些企业，在发展势头最好的时候，借助于银行的信贷支持，拼命收购。
资源的轻易取得，不仅让企业迅速膨胀，而且让企业家也迅速膨胀，并趋于狂妄。
听到过不少企业家的豪言壮语，仿佛“给我一个支点，我就能撬动地球”。
要知道，一旦风向变化，当他们需要把这些铁锁解开，就需要额外的时间和精力。
相比于通用汽车的铁锁连舟策略，丰田汽车采取了迥然不同的方式。
纵观丰田的企业发展路径，
收购并不是主旋律。对于上下游企业，丰田采取了紧密合作的方式。
众所周知，丰田的精细化管理的核心，就是实现零库存，借此来提高了企业的生产效率。
在丰田的汽车整装厂周边，有很多丰田供应商的工厂。一辆汽车有上千个零部件。
丰田把生产计划可以分解给各个零部件企业，然后各个零部件企业各自制定生产和物流计划，并且与丰田公司形成无缝连接。
确切地讲，这些供应商是依据丰田的整装厂而设立厂区的。
尽管法律在主体上，丰田和供应商都是独立的主体，这并没有影响丰田对供应商的生产和物流的协调。其协调的高效，甚至超过了很多同一法律主体下的企业。
丰田的案例告诉我们，
企业间是否能够产生协同效应，并不取决于其是否在法律主体上具有一致性，而是在于其经营商是否有一定的协调能力。
丰田管理模式为人所称道，核心也在于此。
协同效应，并不只有收购才能带来；相反，收购也并不总是带来协同效应。
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